一、靠譜的人，就該被狠狠地獎勵
　　知乎上曾有一個熱門問題：為什么靠譜的員工越來越難找？
　　有個高贊回答是這樣說的：靠譜而便宜的員工，是不存在的?？孔V這個詞，本身就是身價的代表。
　　美的集團現任總裁是方洪波，在他剛進入公司時，和很多同事一樣過著普通上班族的生活。
　　有一次，老板何享健要求大家，去12個城市做市場調研。很多同事嫌工作辛苦，報酬太低，跑幾個城市就回來交差了。
　　只有方洪波堅持跑完了所有城市，并且對每一個城市都做了詳細的調研。
　　何享健對方洪波的做事態度非常滿意，覺得他辦事靠譜，隨后對他委以重任。
　　作家池莉說過：“靠譜，說起來簡單，落下去復雜，聽起來像感覺，做起來是原則。”
　　不靠譜的人，只會耍嘴皮子功夫，做起事來推三阻四，遇到難題就想回避。
　　辦事靠譜的人，有能力、有擔當，能把事放心上，持續推下去，讓人省心又省力。
　　前段時間，得到創始人羅振宇，在與36氪創始人馮大剛的一場對話中，說到一個觀點：人與人之間的互動，永遠是這個世界最核心的算法，剩下的全是工具。
　　從這個觀點來說，靠譜的人，就是這個互動世界的SVIP，能夠獲得更多人的認可，獲取更有價值的資源。

　　二、凡事有交代
　　凡事有交代，什么意思？
　　就是能承擔責任，在所有事情上都有閉環。
　　比如，一名項目經理，正在負責一個重要的客戶項目。在過程中，他發現項目面臨一些技術難題，這些難題會影響項目進度和質量。
　　這時候，他立即向上級如數匯報了這些難題，并請求上級的幫助。
　　如果你是他的上級，你會怎么評價他？
　　大概率是，什么問題都來找我，還要你干什么？
　　換句話說，這是他沒有責任感的表現。
　　假設這位經理，沒有向上級匯報難題，而是動員團隊成員、利益相關方一起，研究解決辦法。并且，還緊盯項目進度，最后按時完成交付。
　　在整個項目結束以后，他詳細匯報了項目過程，并針對避免類似情況進行了建議。
　　這個時候，作為他的上級，你會怎么評價他？
　　這個人，有責任感，能擔事！
　　所以，責任，不是對說過的事負責，而是對沒有說過、甚至沒有想到的事負責。

　　把說過的事做好，這是“完成指令”，是職場的基本功。
　　把沒說的事做好，這是“承擔責任”，是職場的“靠譜人”。
　　貝殼創始人左暉說過，企業家跟職業經理人最大的區別，就是有沒有owner感：這件事屬于我，我的心血、我的精力都花在了上面，這是我的事業。
　　讓人放心的人，對每一件事，都有主人翁的感覺，都能盡力辦好。
　　擔不了事的人，只為過程負責。得到哪項指令，就干哪件事。這是被動的。
　　能擔事的人，都為結果負責。遇到什么問題，想法設法去解決。這是主動的。
　　可是，很多問題是無法預料的。一旦碰到自己怎么也解決不了的問題，該怎么辦？
　　適當的示弱和尋求幫助，也是責任感的體現，其目的是拿出更好的結果。但這一定是因為，你想盡了一切辦法、嘗試了多種可能，仍然無法解決。
　　如實向上級匯報，并提出自己的想法和建議，以此尋求上級的協助。
　　但凡管理者，都會對下屬的能力圈有一定的預估。超出你能力范圍太多，他會諒解的。
　　除此之外，絕大部分職場人，還有一個痛點：手機收到上級消息，回不回？怎么回？
　　其實，只要看到，都需要立即回復。特別是私信消息。
　　有的人可能會說：“我工作這么忙，哪有時間一直盯著手機？只有閑的人，才有功夫立即回消息。”
　　是的。大家上班的時候，都很忙?？赡苷诰o鑼密鼓做某件事，上級就來催進度了。
　　但是，立即回消息，和立即給結果，是兩碼事。
　　比如老板問你，下周二的方案做好了嗎？
　　你不必馬上交出完整的方案，但你可以說：“方案還在整理中，目前只完成了70%，下周二中午前可以完成。”
　　回消息的本質，不是為了匯報工作進度，或者解答別人的疑問，而是把消息這件事閉環。

　　為什么閉環這么重要？
　　沒有閉環，信息的發送者，心里就沒有底。他很可能會胡思亂想：不回消息，是因為工作一點沒干？對事不上心？還是對我有意見？故意晾著我？
　　這其實像戀愛中的情侶，如果一方回消息慢5分鐘，可能另一方腦海里的連續劇已經演20集了。
　　甚至，那些著急的人，會給你開啟“奪命連環CALL”，不論是工作時間，還是凌晨3點。
　　相反，你若是給他留下了“你一直迅速回復”的印象。你偶爾沒有立即回復，他就會認為，你真的有事，反而不會不擇手段打擾你。
　　凡事有交代，就是所有事情都能給閉環。
　　如何培養這種能力呢？
　　戴明環，可以參考。
　　戴明環，又稱PDCA循環，是由美國質量管理專家戴明提出來的。包含了計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）四個階段。
　　它能適用于日常管理，包括個體管理、團隊管理、項目管理等等。

　　戴明環本身就是為了發現問題、解決問題。通過不斷循環，可以讓一件事持續改進提高。
　　1.計劃
　　選擇課題，分析現狀，確認目標，制定計劃。
　　比如，客戶提了怎樣的需求？我們能夠滿足需求嗎？需要去做哪些事情？協調哪些部門？任務怎么分配？確定哪些負責人？時間節點怎么設計？
　　2.執行
　　設計方案，逐步落地。
　　比如，方案設計了沒有？包含哪些人員？大家有沒有達成共識？有沒有明確任務分配？
　　3.檢查
　　有沒有開始執行？能不能按時完成？有沒有達到標準？遇到了什么問題？需要哪些支持？
　　4.處理
　　怎么解決遇到的問題？要協調哪些資源？從中獲得了哪些經驗？
　　如果問題暫時無法解決，就轉入下一個PDCA循環，再去解決。

　　PDCA循環，不是做一次就完事了，而是周而復始，不斷循環。
　　一個循環結束，可能解決了部分問題，但還有遺留問題，或者出現新問題，再進行下一個PDCA循環。以此類推。
　　這樣，我們就能持續改進提升。
　　三、件件有著落
　　件件有著落，就是做事踏實，能把事落地。
　　還以前文的項目經理舉例。
　　如果他在接到項目后，時不時召集大家開會，洋洋灑灑說一堆：一定要按時交付，讓客戶滿意；我們一定要有責任心，把這個項目做的漂漂亮亮。
　　但是，他在實際工作上一塌糊涂，不去主動跟進度，不為團隊成員解決問題。用發言推動項目，用開會推動執行，用空話去做交付。
　　這樣的人，我們無法稱之為“踏實”。
　　踏實的人，做事穩妥。
　　比如，這位項目經理，對項目進行了完整而周密的計劃。在項目執行前，就拉齊了大家的想法，達成了對目標的共識。
　　在執行中，有條有理推動進程。遇到困難，冷靜分析問題，想辦法去解決。
　　所謂穩妥，其實就是穩當的計劃，穩重的心態，穩定的情緒。
　　做事穩妥的人，能給人安全感。

　　踏實的人，做事細致。
　　比如，這位項目經理，提前盤點項目進程中可能會出現的問題，能把握團隊成員的工作狀態，為大家解決影響因素。
　　細致，就是能考慮到細節上的問題，把一件事做得盡量沒有瑕疵。
　　踏實的人，做事守信。
　　答應過的事情，說到做到。即使做不到，也會提前告知原因，并提出解決辦法。有契約精神。
　　比如老板布置的項目方案，說好下周三5點前交，如果沒有意外情況，那就必須5點前完成。
　　如果覺得時間緊張，忙不過來，一定要提前告知。
　　比如，手上有更重要的事情在做，可以詢問老板能不能延期交付。或者，申請抽調別的同事一起來完成。
　　這都叫解決方法。
　　最怕的是什么？
　　馬上到了交付時間，微信上突然來一句：對不起老板，我完成不了。
　　這才是最糟糕的，會打亂所有人的計劃。我們每個人的工作，都不是孤立存在的，而是眾多鏈條中的其中一環。
　　一個人的工作安排亂了，很大可能會打亂其他人的工作進度。
　　所以，遇到任務，我們只有兩種選擇，要么按時完成，要么提前反饋。

　　這時候，可能有人會說：“領導交待的事太多怎么辦？或者，總是讓反復改怎么辦？”
　　是的。但作為執行者，其實沒有太多選擇。怎么辦呢？
　　事情太多，就先確定優先級。方法我們都知道，緊急又重要，緊急不重要，重要不緊急，不重要也不緊急。
　　實在忙不過來，可以請同事協助，或者直接向上級申請支持。
　　反復讓你修改，就跟上級溝通出更清晰的目標和時間表，或者請他提供更詳細的反饋和指導。這樣，我們就能更好地拉齊想法，減少修改次數。
　　在個人的做事能力上，GROW教練模型可以參考。
　　所謂GROW，就是4個階段。目標（Goal），現狀（Reality），方案（Options），行動（Way Forward）。

　　之所以是“教練模型”，是因為它本來適用于教練、管理者，用來培養別人，激發人的潛力。
　　但對于個人來說，也能夠作為實現目標、解決問題的工具。
　　1.目標
　　你要實現什么目標？具體的目標是什么？有什么具體的指標嗎？打算什么時候實現？
　　無論我們要做什么，首先要清楚自己的目標。在目標的設置上，我們可以采用SMART原則。
　　SMART原則，是管理學專家彼得.德魯克在《管理的實踐》中提出的。大家普遍認為，這是最有效的目標設定原則。

　　① 具體（Specific）。目標要具體明確。
　　例如，經常聽到有人說“我要減肥”，這不是一個具體的目標。
　　“我要每天運動減肥”，這是個稍微具體的目標。
　　“我要每天跑10公里，三餐攝入總熱量不超過2000卡路里來減肥”，這才是個具體的目標。
　　目標制定時，要有衡量標準、達成措施、完成期限等等。執行時，就有明確參考，也能隨時檢查進度。
　?、?可衡量（Measurable）。
　　目標是可量化、可衡量的。這樣在實現目標的過程中有參照，而且能明確地檢驗目標是否達成。
　　例如，店鋪終端說：“我們要提高客單價”。這不是一個可衡量的目標，怎么才算“提高”。如果改成：“我們至少要讓客單價在xxx元 ”，這就是個可衡量的目標。
　　能量化的量化，不能量化的質化。這樣就有了清晰的可度量標尺。
　?、?可實現（Attainable）。目標可以具有一定的挑戰性，但通過努力就能實現。如果設定的目標遙不可及，不切實際，這就毫無意義。
　　簡單來說，我們可以跳起來摘桃子，但不能跳起來摘星星。
　?、?相關聯的（Relevant）。即制定的目標之間具有一定的關聯性，這樣才能促進最終目標的達成。
　　例如，你想減肥，但同時每天練習書法，那就跟減肥的目標沒有關聯。有關聯的是什么呢？少吃熱量高的食品，以騎自行車代替開車，等等。
　?、?有時限性（Time-bound）。有時間限制的。例如，我要在100天內減去15斤。
　　定一個好目標，事兒往往就能成一大半。

　　2.現狀
　　目前已經完成了多少？現狀是什么？哪些事影響了你？你都做過哪些努力？效果如何？
　　當我們有了目標后，還要清楚現狀，明確自己的位置和坐標系。
　　3.選擇方案
　　在接下來的過程中，你都有哪些選擇？想到了哪些辦法？解決方案是什么？
　　在這個階段，主要是列出有哪些辦法。要盡量想出更多方案。
　　4.行動
　　你打算怎么做？何時是進行下一步的最好時機？行動計劃是什么？你還需要誰的幫助和支持？還有哪些資源是必須的？
　　總之，要做到件件有著落，需要我們不慌亂，踏踏實實，有條有理去做事。
　　四、事事有回音
　　所謂事事有回音，就是給人確定性。
　　為什么這么說？
　　打個比方，我們站在山上，對著山谷大喊一聲。接著，我們就聽到了山谷的“回音”。這是聲音的反射，也可以說是反饋。
　　管理上，也是如此。一件事出來，如果不聲不響地消失了，那就不是“有回音”。
　　如果事情太難，無法完成，那至少也要給一個反饋。“對不起，我嘗試運用了各種方法，依然沒有完成。目前進度60%，狀態是……”
　　對于管理者來說，一件事能夠得到及時的回應和反饋，他們就能了解進展，心里有數，就可以更方便地安排工作。
　　放到個人身上來說，何嘗不是如此。心里有數，我們就能合理分配時間和精力，防止突發的意外情況。
　　比如，那位項目經理，在執行的過程中。上級突然來詢問項目進展，如果他回答：“我們現在遇到困難，正在解決。”
　　如果你是他的上級，得到這樣的回復，你會怎么想。
　　是的，這個回答很敷衍。至少也應該簡述一下項目進度和具體情況。
　　比如，目前進度是50%，但遇到技術難題，正在跟團隊協商解決，預計可以按時完成。
　　這樣，上級心里就有數了，對項目整體就有了掌握，有了確定性。

　　事事有回音，也是良好的態度和人際關系能力的體現，這是我們對他人的尊重。有了這種確定性，別人會更有信心與我們合作，信任我們。
　　同時，事事有回音，也涉及有效的溝通和信息流動。
　　當信息在團隊中暢通流動，并有回應時，就可以減少誤解和不必要的延遲，提高工作效率和協作效能。
　　這種信息的確定性，會使工作流程更加順暢。團隊成員之間，就能更好地規劃和執行任務。
　　結語
　　凡事有交代，件件有著落，事事有回音。
　　這不僅是靠譜的特征，也是團隊內部通力合作的基礎，能幫助成員之間達成“背靠背”的關系，減少內耗。
　　勁往一處使，眼朝外部看，心向目標齊。
　　這樣，團隊才會形成高效的協作網絡。
　　拉得出、沖得上、打得贏！
　　參考資料：
　　1.《讓你脫穎而出的4種底層能力》，洞見；
　　2.《判斷一個人靠不靠譜，只用看7個特征》，張良計；